In questo secondo articolo affronteremo i capitoli 5 Leadership e 6 Pianificazione della norma UNI EN ISO 9001:2015 con particolare riguardo alle novità introdotte rispetto alla precedente versione del 2008 ed alle possibili modalità di attuazione dei nuovi requisiti, per il passaggio del sistema di gestione per la qualità ISO 9001:2008 alla ISO 9001:2015.

5 Leadership

Questa versione della norma invoca, con maggior enfasi, la Leadership e l’impegno dell’alta Direzione sul sistema di gestione per la qualità: dalla definizione di politica ed obiettivi, all’assicurare l’efficacia del sistema stesso nel raggiungimento di suddetti obiettivi. Per garantire ciò la Direzione deve fornire supporto e motivazione a tutto il personale per l’attuazione dei requisiti del sistema qualità e deve mettere a disposizione risorse adeguate per il perseguimento degli obiettivi stabiliti.

Il coinvolgimento nel sistema di gestione per la qualità deve riguardare tutto il “top management” (“Persona o gruppo di persone che dirigono e controllano una organizzazione al più alto livello”), o Alta Direzione, e il sistema stesso deve essere integrato con il funzionamento dell’azienda.

Questi requisiti potranno essere verificati attraverso interviste al top management, verifica del riesame del sistema, verifica del coinvolgimento del personale – attraverso le interviste normalmente svolte durante l’audit e della Direzione stessa – nella qualità dei processi e dei prodotti, valutazione delle evidenze dei risultati degli indicatori di monitoraggio e misura dei processi e così via. Occorrerà solo vedere quanto il bravo auditor vorrà “ferire” in caso di rilevazione di carenze su questo punto.

Leadership ed impegno dovranno evidenziarsi anche nella Focalizzazione sul cliente che, rispetto ai requisiti rafforzati della precedente edizione, dovranno affrontare rischi ed opportunità che possono influenzare la conformità dei prodotti e dei servizi, oltre l’aumento della soddisfazione del cliente a cui bisognerà sempre tendere.

L’analisi dei rischi dovrebbe anche valutare possibili minacce al rispetto dei requisiti dei prodotti ed a quelli cogenti, nonché al rispetto dei requisiti del servizio, come i tempi di consegna. In ogni impresa tali possibili rischi sono innumerevoli e non sempre sono correttamente valutati ed affrontati dalla Direzione. In questo senso la norma ISO 9001:2015 va verso la normativa del settore automotive (ISO/TS 16949 e altri schemi) in cui vanno considerati anche fattori straordinari quali il fermo-macchina prolungato, catastrofi naturali, chiusura di fornitori critici, assenza di personale, ecc.

Il requisito successivo sulla politica per la qualità ha subito pochi cambiamenti, legati al fatto di essere legata al contesto dell’organizzazione ed essere coerente con strategie ed obiettivi dell’organizzazione. Quindi la politica per la qualità – comunicata all’interno ed all’esterno dell’organizzazione, disponibile anche alle parti interessate, per es. ai fornitori – dovrebbe essere dinamica, riesaminata più frequentemente che in passato per adeguarsi al mutato contesto dell’organizzazione.

La definizione, da parte del top management, di Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione non ha prescrizioni particolarmente differenti rispetto al passato, salvo constatare l’assenza del “Rappresentante della Direzione”. Questa figura non è più necessaria, ma non è pensabile che un sistema di gestione per la qualità possa funzionare (soprattutto nel nostro Paese) senza un Responsabile Qualità che mantiene le fila di tutto il Sistema. Cade l’obbligo che il Rappresentante della Direzione sia un membro effettivo della Direzione che ha procurato numerosi problemi, soprattutto in organizzazioni di piccole dimensioni che avrebbero voluto delegare la qualità “al primo che capita”.

In generale, sebbene non siano richieste informazioni documentate, la definizione di un organigramma funzionale e nominativo, unito alla presenza di un mansionario condiviso a tutti i livelli dell’organizzazione resta condizione imprescindibile per dimostrare quanto richiede la norma. Ovviamente possono sussistere altre forme di documentazione al riguardo, compreso il richiamo a procedure ed istruzioni per dettagliare compiti e responsabilità di ogni funzione, ma le responsabilità in azienda non possono essere solamente fondate sulla parola.

La verifica della coerenza di tutto quanto resta sempre una regola dettata dal buon senso per il bravo auditor.

6 Pianificazione

Questa sezione, un caposaldo della nuova struttura HLS, si basa sulle Azioni per affrontare rischi ed opportunità. Considerando il contesto dell’organizzazione descritto ai punti 4.1 e 4.2 l’organizzazione deve determinare rischi ed opportunità che influenzano la sua attività per:

• assicurare i risultati attesi del sistema di gestione per la qualità;
• accrescere gli effetti desiderati (derivanti dalle opportunità);
• prevenire gli effetti indesiderati (derivanti dai rischi);
• perseguire il miglioramento continuo.

Le azioni per affrontare rischi ed opportunità devono essere pianificate secondo modalità che assomigliano molto al vecchio paragrafo sulle azioni preventive e di miglioramento. Nella nuova edizione della norma tali azioni sono elevate di livello, derivano dalla valutazione di importanza di rischi ed opportunità, devono essere attuate integrandole nell’intero sistema e nei suoi processi e deve essere valutata l’efficacia di tali azioni.

Le note riportate in questo paragrafo chiariscono le possibili alternative a fronte dell’identificazione di un rischio, tra cui l’assunzione dello stesso per cogliere un’opportunità di crescita.

D’altro canto le opportunità possono trovarsi nell’ambito dell’innovazione di prodotto e di processo, nelle relazioni con clienti e fornitori, nella creazione di nuovi prodotti e in molte altre situazioni.

Sebbene la norma non richieda espressamente una analisi del rischio documentata, riesce difficile comprendere come un’attività così complessa possa essere condotta senza redigere e riesaminare periodicamente un documento specifico, anche nelle organizzazioni più piccole.

Un minimo di classificazione e graduazione dei rischi, delle relative probabilità di accadimento e della gravità delle conseguenze in caso di verificarsi del rischio credo sia indispensabile per dare evidenza di una corretta gestione del rischio e dell’applicazione del risk-based thinking.

Al riguardo si segnala che l’ISO ha pubblicato un esempio applicativo della gestione dei rischi legati all’ISO 9001:2015, riportato in allegato 3 della Linea Guida Conforma sulla ISO 9001:2015.

Relativamente agli Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento la nuova norma specifica che gli stessi devono essere pertinenti alla conformità dei prodotti e dei servizi ed al raggiungimento della soddisfazione del cliente. Dunque non bastano indici sulle vendite, sulla produttività e sul raggiungimento di obiettivi strategici aziendali, occorre considerare conformità/non conformità dei prodotti, resi, reclami, ritardi di consegna e soddisfazione del cliente.

In più la nuova edizione della norma precisa che l’organizzazione deve pianificare cosa sarà fatto per raggiungere gli obiettivi, come sarà fatto, quali risorse saranno impiegate, quali saranno i responsabili delle azioni pianificate, quando si ritiene saranno completate e come si valuterà i risultati. Questi aspetti spesso sono richiesti dagli auditor degli Organismi di Certificazione, ora diventano un requisito non tanto facile da soddisfare, soprattutto per molte PMI con scarsa mentalità alla pianificazione delle risorse per il conseguimento degli obiettivi.

Questo punto della norma, se correttamente verificato e valutato in fase di audit, potrebbe mettere a nudo alcune carenze di numerose piccole organizzazioni che, da un lato documentano obiettivi di qualità dei prodotti e dei processi e dall’altro, nella pratica, spingono il personale solamente all’ottenimento del massimo fatturato al più presto possibile, per essere quindi pagati prima possibile, il tutto a discapito dei controlli e della qualità dei prodotti e servizi. Non è certo questa la filosofia della nuova ISO 9001:2015, ma bisognerà avere il coraggio di far capire alle organizzazioni le loro carenze manageriali.

La Pianificazione delle modifiche al sistema di gestione per la qualità deve essere ben ponderata, valutando le possibili conseguenze in situazioni di cambiamento quali introduzione di nuovi prodotti o servizi, apertura di nuovi mercati, introduzione di nuovi sistemi informativi o modifica degli esistenti, cambiamenti organizzativi, attuazione di nuovi requisiti cogenti, ecc. Anche se non presenta particolari novità rispetto all’edizione precedente della norma, il requisito risulta allineato ai nuovi concetti normativi.

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