Le Balanced Scorcard: l’anello di congiunzione fra Sistema Qualità e Controllo di Gestione -

I Principi delle Balanced Scorecard
Le Balanced Scorecard hanno origine nel 1992 attraverso un articolo pubblicato sulla Harvard Business Review da Robert Kaplan e David Norton (“The Balanced Scorecard. The measure that drive performance”).
Le Balanced Scorecard rappresentano una metodologia di controllo strategico utilizzata in una organizzazione per documentare, comunicare, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in un insieme completo e bilanciato di indicatori di misura delle prestazioni.
Si tratta di un nuovo sistema di gestione dell’azienda finalizzato a misurare l’effettivo raggiungimento della strategia dell’organizzazione e degli obiettivi da essa derivanti. Questa metodologia permette di impostare un insieme di indicatori di misura intorno ai quali implementare un sistema di controllo direzionale veramente efficace.
L’idea nasce dal fatto che gli indicatori economici e finanziari sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate. Pertanto occorre identificare un set di indicatori che permetta di monitorare l’organizzazione da diverse prospettive, ma soprattutto che scaturisca dalla strategia definita dal management e dagli obiettivi che ne derivano.
Il “bilanciamento” degli indicatori nasce per evitare che i buoni risultati di un settore di attività, di una divisione o di una funzione possano trasformarsi in danni per altri settori/divisioni/funzioni.
La Balanced Scorecard, sia chiaro, non è costituita soltanto dalla definizione e dal monitoraggio di alcuni indicatori, ma è una vera metodologia di governo dell’azienda che “riordina” gli indicatori, con l’obiettivo di integrarli e “bilanciarli”, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avrà sull’intera gestione aziendale.
Le Balanced Scorecard prevedono di analizzare i risultati dall’azienda sulla base di quattro dimensioni rilevanti:

la prospettiva della performance economica finanziaria, che pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative di profitto degli azionisti;
la prospettiva del cliente, che fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza;
la prospettiva della gestione dei processi, diretta all’ individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali;
la prospettiva di innovazione ed apprendimento, strettamente connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo.

Appare evidente lo stretto legame con i sistemi di gestione per la qualità ISO 9000 che richiedono la definizione di indicatori almeno per le prospettive 2 e 3.
Responsabilità della direzione: I principi delle ISO 9000
Per quanto detto sono evidenti le similitudini con i sistemi di gestione per la qualità secondo la norma UNI EN ISO 9001:2008: è necessario definire una politica aziendale per la qualità e quindi tradurla in obiettivi, che dovranno essere monitorati attraverso appositi indicatori.
Secondo la ISO 9001 la Direzione (o meglio l’alta Direzione) deve stabilire la politica per la qualità, la quale, tra l’altro, dovrà prevedere un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualità.
È necessario che la politica per la qualità dell’organizzazione, per essere coerente con gli obiettivi aziendali e con le esigenze e le aspettative dei propri clienti, sia parte integrante della pianificazione strategica del business dell’azienda. Essa dovrebbe essere pianificata attraverso un processo integrato, sistematico e rigoroso, in modo tale da creare valore sia per il cliente che per l’organizzazione stessa.
La politica per la qualità concorre, insieme con gli obiettivi, gli indirizzi e gli impegni per la qualità dell’organizzazione, a fornire gli elementi per la pianificazione della qualità allo scopo di raggiungere tali obiettivi.
Gli obiettivi per la qualità, inclusi quelli necessari per ottemperare ai requisiti di prodotto, devono essere definiti dalla Direzione per ciascuna funzione e livello dell’organizzazione ed assegnati in modo chiaro e documentato.
Gli obiettivi per la qualità devono essere misurabili e coerenti con la politica per la qualità e, più in generale con le politiche e strategie aziendali.
La linea guida ACCREDIA sulla ISO 9001, rivolta soprattutto agli auditor degli Organismi di certificazione, al riguardo (con riferimento al paragrafo 5.4.1 della norma) ci fa notare che: “l’eccessiva separazione tra obiettivi per la qualità ed obiettivi “classici” aziendali può essere indice di un approccio formale e inadeguato alla qualità”.
Gli obiettivi della politica dovranno essere trasformati in indicatori misurabili e monitorati costantemente.
Nella definizione degli obiettivi, che derivano dalla politica per la qualità, dovrebbero essere individuati e considerati i fattori chiave di successo dell’azienda, ossia quegli aspetti attraverso cui l’azienda deve competere sul mercato. Il procedimento dovrebbe proseguire nell’individuazione di indicatori che esprimono quanto l’organizzazione abbia raggiunto gli obiettivi strategici, quelli di processo e quelli delle singole attività.
È quindi necessario stabilire un insieme omogeneo di indicatori della qualità, un prospetto o quadro di gestione della qualità (si veda UNI 11097:2003 – Indicatori e quadri di gestione della qualità). Per ognuno degli indicatori identificati occorre stabilire formula di calcolo, modalità di raccolta dati (responsabilità, strumenti, periodicità, procedimento) ed obiettivo da perseguire.
Per la suddetta normativa l’indicatore della qualità è una “informazione qualitativa e/o quantitativa associata ad un fenomeno (oppure ad un processo o ad un risultato) sotto osservazione, che consente di valutare le modificazioni di quest’ultimo nel tempo, nonché di verificare il conseguimento degli obiettivi per la qualità prefissati, al fine di consentire la corretta assunzione delle decisioni e delle scelte”. Mentre invece un indice è un “dato, esprimibile anche in termini percentuali, che può essere definito da un rapporto tra i valori numerici di due o più grandezze o misure oggettive di parametri”. Dunque occorre fare attenzione nell’utilizzare i due termini che non sono sinonimi: l’informazione che rappresenta l’indicatore potrebbe essere costituita da un indice, ma anche da informazioni di altro tipo (ad es. qualitativo)!
La Direzione deve poi assicurarsi che le attività e le risorse necessarie per il conseguimento degli obiettivi per la qualità, siano adeguatamente individuate e pianificate.
La prospettiva economica – finanziaria
Secondo la teoria delle Balanced Scorecard la prospettiva economico-finanziaria analizza i risultati realizzati in relazione alla strategia dell’azienda in termini finanziari. Gli indicatori considerati sono generalmente i seguenti:
Lo Shareholder Value Approach, in cui la determinazione del “valore azionario” è dato dalla differenza tra le Passività e il Capitale Netto, mentre il “valore societario” è dato dalla somma tra passività e valore azionario. Il valore azionario, ossia il valore dell’azienda per gli azionisti, è rappresentato dalla differenza tra il valore societario, determinato sulla base della stima dei flussi di cassa dati dalla differenza tra le entrate e le uscite previste negli esercizi futuri (Discounted Cash Flow: flussi di cassa futuri scontati), e le Passività aziendali, desumibili dallo Stato Patrimoniale.
L’Economic Value Added è una metodologia basata sul confronto del ritorno del capitale investito in azienda con il costo dei fattori che lo hanno generato. L’EVA consente di capire se il management sia in grado di produrre profitti superiori rispetto al rendimento che il capitale investito in azienda produrrebbe se fosse investito in attività rischiose.
EVA= NOPAT – (WACC * C)
Dove: NOPAT = Net Operating Profit After operating Taxes (Utile operativo netto dopo le imposte operative), WACC = Weighted Averange Cost of Capital (Costo medio ponderato del capitale), l C= Net Invested Capital (Capitale investito netto).
Il ROI (Return On Investment), dato dal rapporto tra il reddito operativo lordo della gestione caratteristica e il capitale investito. Esso esprime la percentuale di redditività operativa, ossia il rendimento offerto dal capitale investito nell’attività tipica aziendale
Il ROE (Return On Equity), dato dal rapporto tra utile d’esercizio ed il capitale proprio, quest’ultimo ottenuto escludendo dal patrimonio netto l’utile d’esercizio. Il risultato indica la redditività del capitale di rischio, cioè dei mezzi impiegati dai soci o dal proprietario in azienda.
Il ROS (Return On Sales), dato dal rapporto tra reddito operativo lordo della gestione caratteristica e ricavi netti di vendita. Il tasso esprime la redditività delle vendite indicando quanto residua dopo la copertura di tutti i costi della gestione caratteristica.
Gli indici sopra riportati (qui si tratta proprio di indicatori rappresentati da indici!) sono tipicamente utilizzati in organizzazioni di medio grandi dimensioni, ma raramente inseriti nell’ambito di un sistema di gestione per la qualità che tratta, invece, altri indicatori.
Anche nell’ambito di un sistema di gestione per la qualità – che è soprattutto “un Sistema di Gestione” dell’organizzazione – l’attenzione dovrebbe essere rivolta anche verso indicatori di tipo economico-finanziario, indispensabili per la sopravvivenza dell’impresa, ma non sufficienti a misurare in modo completo le performance aziendali.
La prospettiva del cliente
Le organizzazioni che operano in regime di libera concorrenza non possono prescindere da fornire un prodotto o servizio che soddisfi le esigenze del cliente, anche se fossero soltanto quelle di un prodotto di basso costo e di qualità almeno sufficiente.
Per “soddisfazione del cliente” la UNI EN ISO 9000 (paragrafo 3.1.4) intende la “percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti”; dunque essa è legata a quello che il cliente “ha percepito” del prodotto acquistato o del servizio ricevuto.
I modelli di gestione per la qualità ISO 9001 e ISO 9004 per le aziende di produzione e di servizi e organizzazioni in generale, attribuiscono un’importanza primaria alla soddisfazione dei clienti in un approccio sistemico alla gestione.
Ogni organizzazione ha dei clienti esterni ed interni che hanno proprie esigenze ed aspettative.
Il successo di un’organizzazione dipende dal saper comprendere, tali esigenze ed aspettative, presenti e future, dei clienti attuali e potenziali e degli utenti finali, tradurle in requisiti del cliente e caratteristiche dell’offerta e soddisfarli (punti 5.2, 7.2 e 8.2 della ISO 9001) mirando a superare le loro stesse aspettative in modo competitivo. Il successo dipende anche dal saper comprendere e prendere in considerazione le esigenze ed aspettative delle altre parti interessate.
Le indagini sulla soddisfazione hanno la finalità di fornire gli elementi per una diagnosi precisa e completa dei fattori (drivers) che causano soddisfazione (aspettative raggiunte), insoddisfazione (aspettative disattese) e delizia (aspettative superate) della clientela, e che influenzano i comportamenti dei clienti, noncè di produrre indicatori di prestazione dell’organizzazione, capaci di monitorare l’efficacia delle azioni messe in atto per migliorare la soddisfazione dei clienti suggerendo nuovi input per il miglioramento.
Per le organizzazioni private o pubbliche di tipo commerciale lo scopo è quello di comprendere come migliorare i risultati degli indicatori ed influenzare positivamente i comportamenti d’acquisto dei clienti – aumentando il numero e il valore dei clienti fedeli, quando, per libera scelta in presenza di offerte concorrenti competitive, essi decidono di riacquistare i prodotti servizi dell’organizzazione che già li serve.
Per le organizzazioni della pubblica amministrazione o non lucrative lo scopo è quello di comprendere come migliorare gli indicatori relativi alla propria missione e influenzare i comportamenti degli utenti.
Le indagini devono individuare i fattori (drivers) della soddisfazione e rilevare, per ciascuno di essi, lo scarto fra percezione e aspettative dei clienti. Esse devono indagare anche le modalità con cui tali fattori concorrano assieme a formare il valore degli indicatori di prestazione – parziali e complessivi dell’organizzazione -, per confrontarli nel tempo con indicatori interni di qualità e con indicatori dei concorrenti.
La diagnosi deve permettere di individuare, nel processo cliente-cliente, le priorità di miglioramento e supportare la definizione delle azioni che l’organizzazione deve implementare su ciascun driver (inteso come leva azionabile) per migliorare la soddisfazione ed i comportamenti dei clienti, nonché gli indicatori di prestazione dell’organizzazione. Le indagini possono anche mettere in evidenza nuovi orizzonti di sviluppo. Seguendo l’evoluzione nel tempo dello scarto fra percezione e aspettative, viene valutata l’efficacia e la pertinenza delle azioni di miglioramento effettuate in un contesto competitivo e di aspettative dei clienti che continuamente crescono e mutano.
La rilevazione della soddisfazione del cliente deve riguardare ciascuna caratteristica del prodotto e/o servizio (“satisfaction driver”).
In un sistema di gestione per la qualità non si possono, quindi, disattendere i processi per la definizione univoca dei requisiti del cliente, ai quali orientare il sistema stesso, i processi diretti a verificare la soddisfazione del cliente e, di conseguenza, l’efficacia del sistema di gestione per la qualità. Tali processi fanno parte del sistema di ascolto del cliente indispensabile per garantire la coerenza di tutti processi aziendali.
Per approfondimenti sulle metodologie per valutare i rapporti con i clienti e la rilevazione della loro soddisfazione è stata emessa una normativa, la UNI 11098 – Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo.
Dunque poiché i clienti soddisfatti e fedeli rappresentano un valore inestimabile per qualsiasi tipo di organizzazioni, sia le Balanced Scorecard, sia le ISO 9000 richiedono di misurare la soddisfazione del cliente, focalizzandosi sugli aspetti importanti del prodotto e del servizio che contribuiscono a determinare la scelta del cliente.
In questa prospettiva le misure più significative fanno riferimento a:

quota di mercato dei vari prodotti e servizi;
indici di fidelizzazione dei clienti;
indici di capacità di trattenere il cliente (customer retention rate);
indici di acquisizione di nuovi clienti (sia su vecchi sia su nuovi prodotti/servizi)
grado di soddisfazione dei clienti(rilevati attraverso indagini customer satisfaction)
livello di redditività/profitto per cliente;
indici sulla tipologia di clienti (occasionali/continuativi, suddivisione per settore di attività/mercato, percentuale di clienti che coprono i 3/4 del fatturato, ecc.);
indici di benchmarking sulle vendite (confronto con la concorrenza su medesimi parametri noti);
caratteristiche/attributi del prodotto/servizio richiesti dal cliente e ritenuti più importanti;

Ma anche a misure indirette della soddisfazione del cliente, legate all’ottemperanza di requisiti contrattuali (qualità del prodotto, tempi di consegna, costi).
La prospettiva dei processi aziendali interni
Per la teoria delle Balanced Scorecard La prospettiva della gestione dei processi interni deve consentire alla Direzione di definire i processi “critici” in cui l’azienda deve eccellere per conseguire gli obiettivi finanziari e quelli relativi ai rapporti con i clienti. Si tratta di processi che, per il valore che creano, sono in grado di attrarre e mantenere i clienti, oltre ad offrire agli azionisti aspettative di elevati ritorni finanziari.
I sistemi di misurazione tradizionale si focalizzano sui clienti già acquisiti e sull’offerta dei prodotti in essere, allo scopo di controllare e migliorare i processi già esistenti. Gli indicatori più significativi nella prospettiva di business interno sono rappresentati da quelli che consentono di valutare i processi operativi in termini di:

costi delle attività che ne fanno parte, attraverso la tecnica di Activity Based Costing;
gestione economica delle stesse attività, attraverso la metodologia di Activity Based Management;
la qualità dei processi, sulla base del Business Process Reengineering.

I metodi tradizionali di rilevazione dei costi delle attività erano basati sul concetto di full costing, attribuendo costi diretti (manodopera e materiali) in relazione all’utilizzo dei fattori ad essi collegati ed i costi indiretti, considerati fissi, sulla base di parametri convenzionali. La metodologia ABC si propone una attribuzione dei costi per esigenze di misurazione, sulla base della tecnica di Activity Based Costing, con l’obiettivo di attribuire i costi delle risorse aziendali alle attività da queste sviluppate ed i costi delle attività agli oggetti (in particolare i prodotti) dei costi per poter permettere di prendere correttamente le decisioni più importanti.
La metodologia ABC è quindi uno strumento che consente di individuare la soluzione di particolari problemi legati a prodotti e dovuti a vincoli di produzione connessi – non ai corrispondenti volumi, ma alle attività che generano questi prodotti – e di evitare lo spreco di risorse impiegate nelle proprie attività operative.
L’utilizzo delle informazioni derivanti dalla metodologia ABC è la base per una strategia di Activity Based Management in base alla quale il miglioramento di qualità, tempi, e costi passa attraverso le gestione dei processi aziendali e la valutazione delle loro prestazioni, al fine di indirizzare le risorse aziendali verso quelle attività significative, tanto per il cliente tanto per il funzionamento dell’azienda, che presentano una prospettiva di redditività maggiore e di migliorare il modo in cui le stesse attività vengono svolte.
Lo sviluppo di una nuova visione di azienda come somma di processi che portano valore ai clienti determina l’esigenza di miglioramenti continui alla base di una nuova filosofia manageriale nota come Business Process Reengineering, che impone un ripensamento del modo di lavorare basato su processi, assieme alla necessità di dotarsi di un nuovo sistema informativo e di misurazione delle performance, fondato su soluzioni tecnologicamente evolute, e di un nuovo sistema di valori focalizzato alla soddisfazione del cliente.
Secondo le norme ISO 9000 è necessario definire degli indicatori di monitoraggio e misura dei processi, in particolare di quelli realizzativi, ovvero quelli legati alla vendita, progettazione, sviluppo, produzione e consegna del prodotto, nonché all’acquisto di materie prime e servizi. Dunque si tratta di indicatori che ci permettono di monitorare gli input e gli output dei processi di business dell’organizzazione, al di là della suddivisione del sistema in processi, che ovviamente può essere differente da una organizzazione ad un’altra, si tratta principalmente degli indicatori relativi al raggiungimento dei requisiti e degli obiettivi dei processi. Per esempio un processo produttivo che ha come risultato la fabbricazione di un certo prodotto potrebbe essere misurato in termini di qualità dei prodotti risultanti (ad es. percentuale di prodotti conformi rispetto al volume di produzione), tempi di produzione (ad es. ritardi di consegna, ritardi rispetto ai tempi di produzione pianificati) e costi (ad es. costi delle non conformità o degli scarti di lavorazione).
Naturalmente per gli altri processi realizzativi (processo commerciale, processo di approvvigionamento, processo di progettazione,…) potrebbero essere definiti molti altri indicatori, in generale diversi da azienda ad azienda in quanto gli obiettivi strategici potrebbero essere differenti. Ma non è tutto: alcuni indicatori potrebbero aiutarci a valutare più di un processo. Si prenda per esempio il ritardo di consegna di un prodotto o in generale un livello di servizio inferiore ai requisiti: non è detto che la causa del ritardo sia da imputare alla produzione, ma potrebbe essere stata la funzione commerciale ad aver fatto promesse non mantenibili al cliente!.
Occorre infine tener presente che il processo commerciale è un processo realizzativo interno, ma alcuni indicatori ad esso relativi sono considerati – nella teoria delle Balanced Scorecard – anche nella prospettiva del cliente (ad es. i volumi delle vendite).

La prospettiva di innovazione ed apprendimento
La prospettiva di innovazione ed apprendimento (o di sviluppo futuro) identifica l’infrastruttura che l’impresa deve costruire per realizzare una crescita di lungo periodo e lo sviluppo dell’organizzazione. Essa può essere intesa come:
prospettiva di innovazione e vantaggio competitivo tesa ad evidenziare l’infrastruttura necessaria all’impresa per competere, con la propria organizzazione, nel lungo periodo. La crescente competitività dei mercati richiede da parte delle imprese un aumento delle loro capacità in termini di valore per i loro clienti e per gli azionisti, oltre che un impegno nell’innovare strumenti e tecnologie, soprattutto in un’ottica di crescita nel medio/lungo termine. L’analisi della competitività fa riferimento al posizionamento dell’impresa nel mercato rispetto alla concorrenza, in relazione alla qualità delle risorse a disposizione, intese come livello di prestazione e come potenziali capacità di sviluppo.
prospettiva del mercato, in questo caso i manager individuano i segmenti di mercato in cui l’azienda può competere. La conoscenza dell’ambiente competitivo è indispensabile per poter fronteggiare efficacemente le minacce e sfruttare al meglio le opportunità che si presentano.
prospettiva della cultura e apprendimento, la cultura aziendale è costituita da abitudini ma anche da formazione e continuo apprendimento, in grado di orientare i comportamenti degli individui nello svolgimento delle loro attività. L’ambiente in cui operano le imprese di oggi impone un continuo aggiornamento delle conoscenze e competenze in modo da indirizzare la competitività verso i livelli di eccellenza richiesti dal mercato.
Questa prospettiva si focalizza su tre principali elementi: le persone (risorse umane), i sistemi (risorse materiali) e le procedure organizzative.
Gli indicatori più appropriati a misurare le performance sotto questa prospettiva fanno riferimento a:

organico medio;
rookie ratio (rapporto fra il numero di dipendenti con meno di 2 anni di esperienza ed il totale dei dipendenti);
indice del turnover (esprimibile in vari modi, ad es. rapporto fra il totale delle assunzioni e dimissioni durante l’anno ed il totale dei dipendenti);
risultati di indagini di soddisfazione del personale;
tasso di assenteismo;
ore di formazione annue per dipendente oppure sul totale delle ore lavorate;
ore di “fermo macchina” sul totale delle ore lavorate (per aziende che costruiscono un prodotto il fermo potrebbe riferirsi alle macchine degli impianti produttivi, per aziende di servizi – quali ad esempio banche, uffici pubblici, internet provider – ai sistemi informatici);
costi di manutenzione per i sistemi informatici rispetto al valore degli stessi.

Come si vede il sistema di gestione per la qualità ISO 9000, al capitolo Gestione delle Risorse, già contempla questi aspetti. Inoltre la presenza di procedure organizzative documentate per conservare il know-how aziendale è una delle principali finalità per le quali è opportuno implementare un sistema qualità.
Conclusioni
Le Balanced Scorecard si sono rivelate uno strumento molto utile per misurare le prestazioni di una organizzazione ed i punti in comune con il sistema di gestione per la qualità secondo le ISO 9000 sono numerosi.
In particolare la filosofia alla base di Balanced Scorecard e Quality Management è praticamente la stessa:

devo definire una mission dell’organizzazione, quindi una vision;
attraverso l’identificazione dei fattori critici di successo per l’organizzazione definirò dei macro-obiettivi;
definisco quindi una strategia che mi consenta di perseguire i macro-obiettivi;
traduco i macro-obiettivi in indicatori misurabili, eventualmente definisco indicatori di sintesi a livello direzionale ed indicatori più di dettaglio per singoli processi e/o attività;
devo provvedere a diffondere mission, vision, strategia, obiettivi ed indicatori ai pertinenti livelli dell’organizzazione, apportando i cambiamenti organizzativi necessari per allineare l’organizzazione alla strategia, creando la motivazione del personale, ecc.;
elaboro gli indicatori e verifico il raggiungimento del target stabilito;
pianifico azioni di miglioramento finalizzate al raggiungimento sia degli obiettivi non conseguiti, sia dei nuovi obiettivi o dei nuovi valori di riferimento, migliorativi, che mi sono posto;
è fondamentale che il set di indicatori sia “bilanciato” per comprendere se l’organizzazione sta andando verso la direzione giusta, senza creare false aspettative.

Ad esempio per una società telefonica o una società che eroga servizi televisivi a pagamento che ha l’obiettivo di acquisire nuova clientela attraverso un approccio aggressivo al mercato (spot televisivi, agenti sul territorio, ecc.) si potrebbero ritenere interessanti indicatori relativi ai nuovi clienti acquisiti ed ai nuovi servizi venduti. Viceversa però sarebbe opportuno avere indicazioni anche sulla soddisfazione dei clienti nel post-vendita, ovvero sulle contestazioni avute per servizi fatturati, ma non voluti dai clienti, sui mancati pagamenti causati da disservizi e sulle conseguenti spese di recupero del credito, sulle spese legali per risolvere controversie con la clientela, ecc..
In altre parole non si vincono gli scudetti solo segnando molti gol, ma occorre anche una buona difesa che ne prenda pochi (o viceversa) ed il giusto equilibrio si può raggiungere più agevolmente analizzando dati raccolti sotto diverse prospettive.