Come ridurre i costi di acquisto sul prodotto

In periodi di contrazione del fatturato e, conseguentemente, dei margini di retribuzione, occorre ricercare la riduzione oculata dei costi aziendali senza compromettere gli investimenti sul futuro sviluppo dell’impresa. In questo articolo ci occupiamo dei costi di approvvigionamento legati ai componenti costituenti il prodotto finito per un’industria manifatturiera, ovvero comeridurre i costi di acquisto sul prodotto.

Premettiamo che per ottenere vantaggi significativi bisogna operare su volumi di acquisto significativi, almeno € 100.000/annui per ogni componente di acquisto esaminato, soltanto così un risparmio del 10/15% porta all’azienda un vantaggio tangibile in termini economici.

Anzitutto occorre entrare nelle dinamiche dell’ufficio acquisti e delle scelte di acquisto; secondo quanto stabilito dalla teoria sui sistemi di gestione per la qualità ISO 9001 si parla di valutazione dei fornitori e di rivalutazione periodica degli stessi.

Tra i vari metodi applicati per valutare e qualificare un fornitore – e quindi renderlo eleggibile per la fornitura di prodotti critici – uno dei più validi è quello che si rifà al costo globale della fornitura. Vediamo di che si tratta.

Il sistema, basato sulla valutazioni dei costi della qualità dei fornitori, costituisce un esempio di sistema pratico ed operativo che premia quei fornitori che “nel complesso” sono i più convenienti perché hanno costi della qualità fornita più bassi.

L’indice di prestazione relativo ai costi della qualità, calcolato come descritto nel seguito, si affianca a valutazioni del tutto convenzionali relative ai prezzi ed alle consegne.

La formula base dell’indice (ICQF = Indice sul Costo della Qualità del Fornitore) nel periodo di riferimento scelto a seconda delle esigenze (un mese, un trimestre, …) è la seguente:

 

 ICQF = (Costo della qualità del fornitore + Costo di acquisto)/Costo di acquisto =

= Costo della qualità del fornitore/Costo di acquisto + 1

 

Non si possono probabilmente includere tutti i costi della qualità di una fornitura per non eccedere in lavoro amministrativo. Quindi vanno identificati solo i costi significativi per ogni azienda. Per questo si potrà avere:

Costi per il trattamento delle parti di fornitura respinti	+
Costi dovuti alle indagini effettuate in seguito a lamentele	+
Costo di elaborazione nel collaudo al ricevimento	+
Costo di un prodotto trovato difettoso dopo il collaudo al ricevimento	=
Costo della Qualità del Fornitore

Dove per i costi suddetti si intende quanto segue:

• Costi per il trattamento delle parti di fornitura respinti: va determinato il costo necessario per scartare e respingere un lotto di fornitura (spese per registrazione, documentazione e restituzione al fornitore). Tale costo unitario per lotto va poi moltiplicato per il numero di lotti respinti.
• Costi dovuti alle indagini effettuate in seguito a lamentele: è necessario uno studio speciale del tempo necessario a compiere indagini sulle lamentele con un certo grado di precisione. Deve essere richiesto a ciascun tecnico di documentare il tempo richiesto per ciascun fornitore. Il costo totale va calcolato moltiplicando il tempo totale di indagine per il fornitore nel periodo di riferimento per la paga oraria media (onnicomprensiva) del tecnico incaricato dell’indagine.
• Costo di elaborazione nel collaudo al ricevimento: il costo va calcolato con l’uso degli appropriati costi standard di lavoro. Viene moltiplicato il tempo standard necessario per collaudare un lotto per il costo orario dell’operatore e per il numero di lotti collaudati nel periodo di riferimento.
• Costo di un prodotto trovato difettoso dopo il collaudo al ricevimento: occorre considerare che il prodotto può essere scartato o rilavorato. Nel primo caso va determinato se è possibile recuperare il costo dal fornitore a seconda di quanto chiara sia l’attribuzione delle responsabilità. Nel secondo caso vanno determinati i costi della rilavorazione. Vanno inoltre considerati i costi dovuti ad un controllo al 100% dei particolari rimanenti (cernita) se il collaudo è a campione e quelli dovuti ad una lavorazione inutile se il particolare viene scartato.

In alcuni casi il costo di acquisto del particolare può costituire una stima accettabile del costo della qualità. Quindi questo costo viene valutato moltiplicando, per ciascun fornitore, il numero dei particolari trovati difettosi dopo il collaudo al ricevimento nel periodo di riferimento per il costo di acquisto iniziale del particolare. Tale metodo di stima del costo di un prodotto difettoso dovrebbe essere verificato essere ragionevole prima di adottarlo.

L’azienda deve poi sviluppare un metodo per interpretare l’indice di prestazione del costo della qualità per accertare il livello di ciascun fornitore. Il fornitore perfetto non dovrebbe avere costi della qualità poiché non vi sarebbero restituzioni di particolari difettosi, non vi sarebbero ricerche dovute a lamentele e non sarebbero necessari i collaudi al ricevimento. Quindi l’indice per un fornitore perfetto sarebbe ICQF=1. Quanto più il valore dell’indice si discosta da 1, quanto più il fornitore è scarso/poco affidabile.

Dalla teoria alla realtà: molti uffici acquisti adottano criteri di scelta dei fornitori che si basano sul miglior prezzo di acquisto dato un livello di qualità del prodotto e di servizio (tempi di consegna, flessibilità del fornitore a soddisfare le esigenze del cliente, assistenza tecnica, ecc.) minimo ritenuto sufficiente. Ma allora come ridurre il costo di approvvigionamento?

Occorre esaminare la distinta base del prodotto finito ed analizzare quali sono i componenti di acquisto che incidono maggiormente nel costo del prodotto, secondo la logica ABC o di Pareto.

In molte realtà – a causa di carenze dei sistemi informativi – non è così semplice individuare i componenti di acquisto più onerosi poiché più prodotti potrebbero impiegare il medesimo componente ed il volume dei componenti acquistati nell’anno varia in funzione del mix di prodotti venduti ed analizzare i dati basandosi sul mix di prodotti degli anni passati, per stimare il consumo previsto nell’esercizio futuro, potrebbe non essere una buona idea in periodi di forti fluttuazioni e variazioni della produzione e della vendita come quello che stiamo passando.

Determinati quali sono i componenti prevalenti che, a prezzi di acquisto attuali e futuri, realizzano volumi di acquisto significativi (nelle presmesse si era individuata una soglia minima di 100.000 euro) occorre ricercare possibili alternative più economiche a parità di qualità.

Questo compito spesso eccede le capacità dell’ufficio acquisti e potrebbe essere conveniente rivolgersi a servizi di “buyer in outsourcing”, professionisti in grado di reperire sul mercato, nell’ambito del proprio parco clienti e contatti, anche ricorrendo a gruppi di acquisto, aziende affidabili in grado di formulare offerte competitive per i prodotti ricercati.

Questo servizio fa risparmiare tempo e denaro all’ufficio approvvigionamenti interno nella ricerca di fornitori attraverso vari canali, alla loro valutazione anche attraverso contatti fisici, alla formulazione della richiesta di offerta, alla comparazione e valutazione delle offerte e così via. Inoltre talvolta le specifiche tecniche di alcuni componenti secondari – non per il loro costo complessivo – del prodotto finito sono non adeguatamente accurate per le prestazioni richieste. Ciè accade perché l’ufficio tecnico interno, in particolare nel settore meccanico, difficilmente possiede competenze adeguate sulla progettazione della totalità dei componenti della distinta base e pertanto realizza specifiche talvolta incomplete o imprecise. Viceversa alcuni fornitori specializzati nella realizzazione di determinati componenti possiedono le competenze adeguate per stabilire le caratteristiche tecnico-qualitative idonee all’uso specifico del prodotto.

Infine per taluni componenti le aziende riescono a rivolgersi solo al mercato nazionale, talvolta addirittura regionale, perché non hanno le conoscenze (anche linguistiche) adeguate per rivolgersi a fornitori Europei o addirittura Asiatici. In questi Paesi, ad esempio in Cina, è fondamentale disporre di determinate competenze e conoscenze specifiche sugli iter di fornitura per riuscire ad acquistare componenti a prezzi realmente vantaggiosi, in termini di costi della qualità della fornitura come esposto in precedenza, valutando attentamente tutti i rischi presenti nel trasporto e consegna del prodotto, gestione di eventuali prodotti difettosi, ecc..

Alcune esperienze ci indicano che è possibile conseguire risparmi tangibili dell’ordine del 20% sui costi di approvvigionamento annui per gli articoli individuati.

I prodotti sui quali effettuare l’analisi ed eventualmente ricercare riduzione dei costi di acquisto sono prodotti già esistenti (componenti, materie prime,….) che l’azienda sta già utilizzando nel suo processo produttivo.

Esempio 1: caso di azienda distributrice di articoli sanitari.

La ricerca di un prodotto alternativo si è concentrata su un componente di largo utilizzo in quanto viene installato in ogni lavabo delle cucine prodotte nel settore dell’arredamento (trattasi di piletta per lavabi).

La quantità acquistata del componente in un anno era di circa 2500 pezzi con un prezzo unitario praticato dal fornitore abituale (Italiano) di € 6,00.

Il componente reperito sul mercato estero (Cina) ha un prezzo unitario di € 1,90 con un risparmio annuale di circa € 10.250 a cui vanno ovviamente detratti i costi una tantum per eseguire test funzionali accurati per garantire la piena conformità del nuovo prodotto. Tali prove hanno già dato esito positivo per i lavabi in materiale specifico e sono in corso per i lavabi in vetro e ceramica; in caso di esito positivo il quantitativo potrà triplicare.

Poi la ricerca ha interessato il lavabo stesso il cui prezzo di acquisto era di € 65 cadauno. Il fornitore alternativo reperito sul mercato estero (Cina) ha consentito di abbattere questo costo a € 30 al pezzo, con un conseguente risparmio annuo complessivo di € 87.000.

È in corso un’analisi di altri prodotti acquistati da quest’azienda del settore arredo bagni, con prospettive di risparmio interessanti.

Esempio 2: caso di azienda del settore del legno

L’obiettivo dell’ottimizzazione era quello di un prodotto di largo impiego, il legno multistrato, acquistato in lastre da fornitori europei (Italia, Ungheria).

Il legno alternativo reperito sul mercato è risultato di qualità superiore e di costo inferiore di ben € 30 al mq. Considerando un container di 40 piedi contenente 440 lastre il risparmio ottenuto è stato di circa € 74.800 a cui naturalmente vanno detratti i costi occorsi per il cambio del fornitore (prove sul prodotto, nuovo contratto, gestione, ecc.).

Esempio 3: nuovo prodotto per sistema di illuminazione

Trattasi di componenti in plexi che fanno parte di un sistema d’illuminazione che l’azienda ha progettato e deve commercializzarlo; il costo unitario complessivo dei modelli (costo modello1 + costo modello2) non deve superare i € 4,00 il quantitativo previsto è di 25.000 pezzi l’anno.

Per il modello 1 il prezzo del fornitore italiano reperito dal nostro servizio era di € 3,50 (il prezzo del fornitore precedente italiano era di € 5,50), mentre il prodotto alternativo reperito nel mercato cinese è di € 2,00.

Per quanto riguarda il modello 2 il costo unitario del fornitore italiano – sempre reperito dal nostro servizio era di € 2,90 (€ 4,90 era invece il prezzo del fornitore iniziale italiano), mentre il prodotto reperito nel mercato cinese è di € 1,25.

In questo caso il risparmio è potenziale in quanto il sistema di illuminazione progettato deve ancora essere venduto e le quantità sono solo stimate, ma a fronte del risparmio sul costo del prodotto è possibile pensare di ridurre il prezzo di vendita per rendere il prodotto finale più competitivo.

Il nostro cliente per la fase di pre-serie utilizzerà il fornitore italiano che abbiamo trovato, successivamente quello cinese.

I casi sopra riportati si riferiscono ad alternative di prodotti reperiti sul mercato cinese in collaborazione con un importatore italiano specializzato che garantisce la fornitura sotto diversi aspetti apparentemente secondari, ma di difficile gestione da parte di un ufficio acquisti di un’azienda italiana di medie dimensioni. Inoltre l’importatore è un’azienda italiana che controlla la merce presso lo stabilimento di produzione, consente pagamenti Italia su Italia, reperisce solo aziende cinesi referenziate (fornitori di grandi aziende europee ed americane) e tutte le certificazioni richieste dal mercato europeo.

Chiaramente a fronte del risparmio ottenuto – trattandosi anche di volumi consistenti i cui tempi e costi di consegna dipendono anche dal trasporto (sempre incluso nei valori indicati negli esempi) – occorre garantire pagamenti molto più tempestivi rispetto alle abitudini italiane (del resto in corso di cambiamento obbligato dalla nuova legislazione).

Anche le alternative italiane in molti casi consentono risparmi ed il miglioramento del rapporto qualità prezzo della fornitura nel tempo.

Altre situazioni sono in corso di valutazione e riguardano articoli reperiti direttamente nel mercato italiano o europeo (francese in particolare), con risparmi comunque interessanti a parità di qualità del prodotto.

L’obiettivo è sempre quello di ricercare il minor costo complessivo della fornitura, comprensivo di prove e collaudi, gestione delle non conformità, assistenza, costi e tempi di consegna, impatto sui reparti produttivi, ecc…

 

Per informazioni buyer@studio.dicrosta.it  oppure leggi qui