Abbattere i costi fissi o ridurre realmente tutti costi?

Oggi molte organizzazioni stanno perseguendo sfrenatamente la riduzione dei costi fissi e di struttura senza preoccuparsi della redditività e della competitività attuale – e soprattutto futura – dell’impresa.

Ridurre i costi fissi, o meglio abbatterli, spesso significa tagliare i costi, ovvero cercare di spendere molto meno o non spendere affatto per determinate voci di spesa.

La spinta viene non solo dalla riduzione degli ordini e dei contratti, in valore piuttosto che in numero, ma soprattutto dalla scarsa liquidità e disponibilità finanziaria, che non consente di onorare nei tempi previsti tutti i pagamenti.

L’equazione che regge tutti gli equilibri è semplice

Margine Operativo Netto (Guadagno dell’impresa) = (Ricavi – Costi variabili) – Costi fissi.

Al ridursi dei Ricavi e – in misura proporzionale dei Costi Variabili – si riduce la differenza, indicata volutamente fra parentesi (anche se algebricamente inutili) al fine di evidenziarla. Tale differenza, nota come Margine Operativo Lordo (M.O.L.) è il motore di tutta l’impresa, il carburante che le permette di svilupparsi e, talvolta, di sopravvivere.

Evidentemente al ridursi del M.O.L. occorre contenere i costi fissi o di struttura se si vuole mantenere l’azienda in utile o perlomeno in pareggio.

Il problema è che la ricerca dissennata della riduzione dei costi fissi, attraverso l’eliminazione di servizi indispensabili alla crescita ed allo sviluppo dell’impresa, non fa altro che incrementare l’inefficienza dei processi e, quindi, alzare i costi variabili, riducendo conseguentemente il MOL.

Quello che capita sovente, infatti, è l’eliminazione o la riduzione di quei costi che sono associati alla formazione del personale, all’Information Technology, alle consulenze organizzative ed a tutti quei servizi finalizzati a cercare di “fare le cose meglio ed in meno tempo”. È evidente che la riduzione o l’eliminazione di questi servizi comporta non solo la fisiologica incapacità di migliorare l’efficienza dei processi, ma anche l’insoddisfazione delle risorse umane (interne ed esterne, quali collaboratori a contratto e consulenti) con conseguente ulteriore peggioramento dell’efficienza dei processi, primari e secondari, in quanto il personale poco motivato notoriamente rende meno.

Se il MOL (quello vero, non necessariamente quello del bilancio d’esercizio, spesso troppo vincolato a logiche contabili e fiscali e, quindi, poco realistico) è ridotto, allora occorre cercare di aumentarlo migliorando l’efficienza dei processi, magari anche incrementando temporaneamente i costi fissi con investimenti mirati sul medio-lungo periodo, finalizzati anche ad aumentare i ricavi. Su quest’ultimo obiettivo è bene precisare un aspetto importante: aumentare i ricavi cercando di ridurre i prezzi (e quindi i margini), insieme al taglio dissennato dei costi fissi, può provocare un effetto estremamente pericoloso: ridurre la qualità del prodotto e del servizio e, conseguentemente, rischiare di perdere i clienti.

Viceversa l’incremento dei ricavi si può cercare di ottenere migliorando la qualità di prodotti e servizi, attraverso gli investimenti sul miglioramento dei processi di cui si diceva poco sopra.

La crisi ha portato alla scomparsa di molte imprese per cui, anche se le opportunità del mercato si sono ridotte, i competitor non sono necessariamente aumentati ed occorre puntare anche al mercato estero, se possibile, ove la qualità è strettamente legata alla competitività.

La direzione, i manager e soprattutto i controller, quindi, dovrebbero maggiormente focalizzarsi sulla parte economica della gestione, sebbene non possano ignorare quella finanziaria.

Oggi, però, le direzioni delle aziende, soprattutto le amministrazioni delle piccole imprese, hanno spesso in mente solo la liquidità disponibile per sopperire alle esigenze correnti e future. Purtroppo spendono troppo tempo a cercare di barcamenarsi fra pagamenti ed incassi reali o presunti.

Spesso la pianificazione del cash-flow è alquanto difficoltosa: dati presunti, forse neanche probabili, vengono considerati come quasi certi…ed ecco che salta il banco: non vengono pagati regolarmente i fornitori, talvolta anche i dipendenti, la banca chiede di rientrare, ecc.

Ecco che il Controller (interno o esterno che sia) dovrebbe focalizzarsi sui risultati economici, sui margini reali e sulla redditività presente e futura dell’impresa, per il bene della stessa. Perché se la redditività c’è (ovvero se il MOL è discreto) i problemi finanziari si possono risolvere e, forse, qualcuno darà credito all’impresa se vede un’azienda sana che guadagna.

Viceversa distogliere l’attenzione e le risorse dai dati economici, impegnare risorse eccessive sugli aspetti finanziari e, soprattutto, privilegiare questi aspetti sopra ogni altro, genera inefficienza fa perdere redditività.

Un’azienda che non guadagna, o guadagna troppo poco, ha margini ridottissimi (guardiamo ROI, MOL, EBITDA se i bilanci sono realistici, oppure gli indicatori economici e di misurazione delle performance dei processi) ed è destinata ad una brutta fine, anche perché nessuno – giustamente – vorrà darle credito.